Fondateur de Détail-Experts
www.detail-experts.com
Pas toujours facile d’être un gestionnaire du commerce de détail. L’environnement dans lequel il évolue l’oblige à acquérir des compétences aiguisées sur la majorité des aspects qui l’entoure. Par exemple, à titre d’opérateur, il se devra d’assurer le bon déroulement des opérations, tout en sachant gérer adéquatement les ressources pour y maximiser le rendement. Le travail ne s’arrête toutefois pas là. En plus de s’occuper des opérations, il ne devra pas laisser de côté les volets « produit », « marketing » et « marchandisage », et ce, tout en respectant le cadre financier préalablement établi. Un « Homme à tout faire », eh oui!
Une recommandation est nécessaire dès le début : les aptitudes de gestion font souvent de l’ombre aux aptitudes relationnelles d’un gestionnaire. Pourtant, l’un ne va pas sans l’autre. Ne tombez pas dans le piège. Trop souvent, des dirigeants choisissent leur gestionnaire exclusivement en fonction de sa connaissance du produit ou de l’entreprise, « Il connaît bien notre produit et notre entreprise et il semble être un bon travaillant». Dans cette situation, vous serez déçu d’apprendre que la probabilité de réussite est plutôt mince. Un gestionnaire ne possédant pas l’aspect relationnel aura de la difficulté à grandir et à faire avancer son équipe, tout en ralentissant l’évolution de votre entreprise. Même si les idées sont là, il faut savoir les transmettre, afin de ne pas investir du temps et de l’effort sans grands résultats.
Pour réussir et se démarquer, le gestionnaire d’aujourd’hui doit donc
posséder une panoplie d’aptitudes. Il ne faut toutefois pas être à la
recherche du candidat parfait, de celui qui réussira à maitriser
parfaitement l’ensemble des 4 chapeaux (produit et marketing, opération,
finance, ressources humaines). Vous seriez bien vite déçu. S’il
existait, croyez-moi, il aurait été cloné depuis bien longtemps.
Définir le profil que vous convoitez sera donc la première chose à faire dans la recherche d’un nouveau cadre ou dans le développement de ceux en place. Il est important d’apprendre à connaître vos gestionnaires, pour ainsi définir le volet que vous aimeriez que ceux-ci développent. De là vous serez en mesure de combler le réel besoin en formation pour chacun d’entre eux.
Il est courant de vouloir donner de la formation sur un groupe d’individus qui n’ont pourtant pas nécessairement les mêmes besoins. Il faut donc adapter ce modèle de formation pour le rendre plus personnalisé. Donner beaucoup de formations pour se donner bonne conscience n’est donc pas la solution. Quand les dirigeants ou le département de ressources humaines prendront conscience que les aptitudes de leurs employés stagnent et que les objectifs sont loin d’être atteints, ils se questionneront alors: « Ils ont pourtant tous eu de la formation… Que s’est-il passé ? »
L’erreur est simple. Actuellement, au sein de plusieurs entreprises, les budgets en formation se retrouvent à 80 % investis dans la formation théorique et un maigre 20 % dans le suivi et le coaching. Tentons d’inverser le modèle : moins de théorie, tout en s’assurant davantage de la mise en pratique et du coaching des employés. Par la connaissance de vos gestionnaires, vous aurez ainsi précédemment ciblé les formations adaptées à leurs réels besoins, vous permettant d’investir davantage dans le mode pratique. Votre retour sur votre investissement sera des plus bénéfiques.
Il faudrait des heures et bien des mots afin de bien expliquer l’importance du développement des ressources. Ce qu’il faut globalement retenir, c’est qu’investir dans la main d’œuvre de façon réfléchie et intelligente est la dépense la plus lucrative qu’un dirigeant peut effectuer.
Lors des prochains articles pour le commissariat au commerce de Drummondville, le volet marchand de notre métier sera abordé. Un secret bien gardé et souvent peu exploité dans plusieurs commerces : « Le pouvoir du marchandisage sur vos résultats ».
Aucun commentaire:
Enregistrer un commentaire